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“走出去”的人力资源★管理☆managing★

★我们☆wǒ men★★可以☆ kě yǐ★,把第一个阶段理解成建立人力资源★管理☆guǎn lǐ★平台,第二个阶段是,人力资源的发展★问题☆wèn tí★,第,三个,阶段是建立人力资本★管理☆guǎn lǐ★平台。在美世★企业☆qǐ yè★文化模型,中有几个★重要☆zhòng yào★,维★度☆ dù★,第一个维★度☆ dù★是,个人导向和,集体,导向,的区分,尽管很多东方国家,比如★中国☆zhōng guó★,★日本☆rì běn★,★新加坡☆xīn jiā pō★★都是☆doushi★,非常典型的,集体导向,文化,但不一定只有东方文化是集体导向,也有★一些☆yī xiē★西方国家比如,北欧,地区有★可能☆kě néng★,是,偏集体导向的,而,美国,★英国☆yīng guó★,加拿大,新西兰,等是典型,偏个人导向的国家,。刘筱筱图片,如皋小瞎子,南明风雨,恶魔契约之倒霉丫头,花5万买分时度假,t裤美女,xp鼠标指针主题包,鹿晗歌舞全能,it术语,女王召奴,。

在全球★经济☆jīng jì★危机的背景下,★中国☆zhōng guó★★企业☆qǐ yè★★成为☆chéng wéi★,国际投资舞,台上的★最大☆zuì dà★亮点。,2009年伊始,★中国☆zhōng guó★五矿17亿★美元☆měi yuán★现金收购,澳洲,矿业,公司,中石油拟,10亿★美元☆měi yuán★收购★新加坡☆xīn jiā pō★石,油公司,中石化出价72.4亿美元,收购在伦敦和多伦多★上市☆shàng shì★的瑞士阿克达斯石,油公司……越来越多的中国★企业☆qǐ yè★,“,走出去”,等待,他们的除了鲜花,和掌声,更有,各种不可预知的风险,。中国企业在“,走出去”的过程中,★如何☆rú hé★★有效☆yǒu xiào★,建立,国际化,的,★人才☆rén cái★储备,选拔和发展,★体系☆tǐ xì★?★如何☆rú hé★制定统一,的外派人员和属地国员工的薪酬福利政策?如何尽快,建立,符合★当地☆dāng dì★特点和★总部☆zǒng bù★要求的外派机构人力资源★管理☆guǎn lǐ★★体系☆tǐ xì★?如何应对全球化过程中外派领导干部领导力差距的挑战? “,走出去”不同,阶段,的,★人才☆rén cái★策略 中国企业国际化,发展经历了三个阶段:2000年以前,是孕育期,2000―2007年,是,发展期,2007年,以后是全面推进期。,在第一阶段,中,字头,国字头的企业★开始☆kāi shǐ★尝试着走出去,以海,外贸易和运作作为,基本的对外交流窗口,代表企业,如五矿,中粮,中国银行,等;在第二,阶段,2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的,一项开放战略,2005年被认为是中国企业,全球化,元年,是,年,众多著名,行业,领先企业通过收购兼并,等方式寻求海外拓展,标志性,事件有中海,油竞标优尼科,中石油收购哈萨克斯坦,石油公司,还有,联想,TCL,华为,等民营企业“走出去”;在第三阶段,2007年党的十,七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”,中国企业全球化从,行业广★度☆ dù★到,深★度☆ dù★,均得到提升和拓展,标志性事件★包括☆bāo kuò★,鞍钢收购澳大利亚金达必公司,中国移动收购巴科泰尔以及,最近中铝收购秘鲁铜业等等,。 “走出去,”的核心目的是,赢利,扩大国际★影响☆yǐng xiǎng★,但★表现☆performance★形势各有不同,有的以资源,为导向,有的以,市场为,导向,还,有的以人才,或者技术,为导向。从基本策略上来看,★我们☆wǒ men★根据对本地,市场的,反应和全球的效率由低到高分为,四个方面,即,国际战略,多国战略,全球战略和跨国,战略。,把,上述,四个战略选择,放到路径,选择中,从时间来看中国企业“走出去,”,也★可以☆ kě yǐ★,分为四个阶段,即初级阶段,成长阶段,国际化,阶段和全球化阶段。 从目前来看,联想和华,为的,国际化都经历了第一,第二,阶段,处在,第三,第四阶段里,。,★由于☆yóu yú★国际化经验不足,中国企业在“走出去,”的过程中,面临着从战略决策到,财务★管理☆guǎn lǐ★,人力,资源管理,跨地域文化融合,和政治风险等,诸多挑战。★最大☆zuì dà★的,挑战实际上是人。,根据美世调查得到的企业回馈显示,文化整合,和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出,的★问题☆wèn tí★。另外据麦肯锡,的研究报告,有超过四分之三的,国际化,企业,在全球扩张过程中,面临人才短缺的障碍。 那么,中国企业,在“走出去,”的,不同阶段如何确立人力资源管理的,战略重点?★我们☆wǒ men★听到,不同企业,的,呼声。综合,来讲,首先是要有恰当的,人★可以☆ kě yǐ★,派出去,在派出去后如何用得好,薪酬,待遇,怎么定,派出,的管理者怎样适应,★当地☆dāng dì★的文化,派,出期★结束☆jié shù★,后怎么能够回来等等。根据,前面,四个阶段的划分,中国企业,海外机构设置的组织,形态分别为国际★业务☆yè wù★部门,海外,办事机构,海外,分,公司和,全球化整合及规划四种,。从,目前来看,中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们,可以把第一个,阶段理解成,建立人力资源管理,平台,第二个阶段,是人力资源的发展★问题☆wèn tí★,第三个,阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点,在,使用过程中会为,下一阶段的成长,提供更多的价值。这三个阶段并不是,孤立存在的,而是根据各企业具体,特点而相辅相成,。 企业,要,真正走向,全球化的发展,整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现,企业在这个阶段要实现全球★业务☆yè wù★布局和,发展,有四个关键点: 首先是人才,的吸引和保留问题。在全球化过程中,企业对海外人才的流动管理,各个地区会,★表现☆performance★不一。,对于,亚洲,企业,尤其是中国企业来说,“走出去”时要考虑,的第一个问题是如何,选择值得信任,可靠的人派出去,。 其次,是文化整合问题,比如说要推动文化变革。,东西方,文化,甚至亚洲各个,★区域☆qū yù★的文化都有,差异,各个★区域☆qū yù★的文化差异怎么★有效☆yǒu xiào★整合,或者,融合。 第三是领导力问题,。领导力实际上不单指,领导人,更多,是指,产生领导人或者是★★形成☆xíng chéng★☆xíng chéng★,领导力的机制,我们将其称为组织能力,―,―一方面,要有人,信得过,同时,这个机制能够,保证,信得过,有能力,的人不断,产出。 第四是吸引,和,保留,关键人才的,问题。,这个人才不光,是指领导人才,还★包括☆bāo kuò★企业,在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中,技术,和战略的转型以及实现,很多★时候☆shí hou★★都是☆doushi★以拥有的,专业人才为基础。 我们做了很多不同的项目,接触,了不同发展,阶段,的,企业,但并非★所有☆suǒ yǒu★,企业,都能,建立起,★这样☆zhè yàng★好的体系来。如同人的,成长一样,组织的成长是有规,律的,它在不同的发展,周期的发展重点和★可能☆kě néng★面临的问题都不一样。,所以,在确立人力,资源管理,的重点时,我们,要考虑,几个问题:在发展初期,重点是国际化,人才的规划和培养;在,成长阶段要更多考虑怎么实现有效的派出管理,如何,有效招聘,如何,让管理,多元化;第三阶段,要考虑,对,外派,员工,的管理,文化整合的,管理;最后阶段要,考虑全球化专业人员,的,管理,包括全球文化的导向,比如西方的,跨国公司到中国来,他们的文化适应性往往要比“走出去”的,中国企业更,强★一些☆yī xiē★,除了有长期的★历史☆lì shǐ★,发展积累外,他们,对,文化本身,的包容性和可塑性做了大量,深入的研究和★准备☆zhǔn bèi★。, 在人才流动的管理,方面,企业在“走出去,”之前要,预先考虑,当地的劳动力市场是什么样,企业的,人员状况,如何。我们,把人才分为三大类,一类是海外派遣员工,一类是当地,招聘,员工,另一类是第三国员工。,这三类员工在使用时各有优劣势,企业在不同发展阶段,对人才流动的管理也有不同的,重点。,为,实现海外机构各个发展阶段,的人才流动战略重点,企业,需要站在全球,资源配置,角度,考虑外部劳动力市场环境,包括劳动力可获得性,劳动力,★成本☆chéng běn★,和,劳动力质量。,企业有★时候☆shí hou★需要,考虑★成本☆chéng běn★,更多时候要考虑花费更大的代价来,获得,高素质,能够独,当,一面的人才,。而作为完整的外派国际化专业经营,人才,管理体系,要达到,以下三大,目标。 在文化整合方面,作为企业领导者首先★应该☆yīng gāi★,考虑到的层面,是过去在中国传统社会文化,下成长起来的,管理者能不能适应★其他☆qí tā★国家,地区或种族的文化,这是非常,关键,的问题。在美世企业文化模型中,有几个,★重要☆zhòng yào★维度,第一个维度是个人导向和集体导向的,区分,尽管很多,东方国家,比如中国,★日本☆rì běn★,★新加坡☆xīn jiā pō★★都是☆doushi★,非常典型的,集体导向文化,但不一定,只有东方文化,是集体导向,也有,★一些☆yī xiē★西方国家,比如北欧地区有★可能☆kě néng★,是偏,集体导向的,而美国,★英国☆yīng guó★,加拿大,新西兰,等是典型偏个人,导向的国家。这,意味着个人在企业,里,对,组织的认同★感☆gǎn★强弱有可能★影响☆yǐng xiǎng★到,他的选择;第二个维度,是环境,企业是关注★流程☆liú chéng★还是结果;第三个维度叫视角,企业是,因循守旧从经验,出发呢,还是以开拓创新为文化导向;接下来涉及到第四个维度权力,简单,地说就是分权和集权;最后,是如何考虑风险,是规避风险,还是鼓励冒险。通过,这个工具,企业可以迅速,描述出,“走出去”过程中企业★总部☆zǒng bù★所在地倡导,的文化,以及,在未来的派出国的文化特点,。第二个层面是,规章制度层面,。需要★注意☆zhù yì★的是,企业文化本身不光体现在理念和制度上,更★重要☆zhòng yào★的是体现在,员工的行动上。 在领导力方面,根据美世2006年底,到2007年中所做的一项调查,全球化背景下所需要的,领导人要具有“全面的领导力”,即包括头脑,心胸和,胆略三个方面,。,企业“走出去”过程中每个阶段,存在,着不同的领导力,发展问题,但凡组织角色,★发生☆occasionally occurred★转折都意味着企业对于领导,人的能力要求,★工作☆gōng zuò★,价值观和时间分配上都有不同,企业,要,清楚派出去的关键人才的特点。 人力资源,的,管控模式基本可分为四种类型,分别,体现总部不同,的管控,程度,从松散,管理型到政策指导,型,到,操作指导型,最后是管的最细也是最全的,全面管理型,总部分别,扮演着★建议☆jiàn yì★与,指导,战略伙伴,管理专家和监督与★服务☆fú wù★四种角色,。企业在选择人力资源管理类型,时,需要对不同因素的,重要性与,管理,度,进行分析,并加以平衡。为了有效,承接与支撑企业全球业务战略,全球化的人力资源战略,中还要,设计与搭建,各级人力资源,管理机构。  

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